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La chaîne de valeur d’une entreprise identifie les principales activités qui créent de la valeur pour les clients et les activités de support associées. L’analyse de la chaîne de valeur identifie les activités distinctes et les processus commerciaux qui sont exécutés depuis la conception d’un produit jusqu’à sa prise en charge.
L’analyse de la chaîne de valeur est considérée comme un moyen d’évaluer les forces et les faiblesses d’une entreprise. Il suppose que l’objectif économique fondamental d’une entreprise est de créer de la valeur.
La leçon stratégique de l’analyse de la chaîne de valeur est que la compétitivité accrue de l’entreprise dépend des efforts de gestion pour concentrer les ressources et les talents de l’entreprise sur les compétences et les activités où l’entreprise peut acquérir une expertise dominante pour servir ses clients cibles.
L’analyse de la chaîne de valeur est un outil de gestion puissant pour identifier les activités de la chaîne qui ont un potentiel d’avantage concurrentiel. La chaîne de valeur identifie les activités et les processus commerciaux qui doivent être exécutés pour concevoir, produire, commercialiser, livrer et soutenir un produit ou un service.
Il identifie les principales activités qui créent de la valeur pour les clients et les activités de support associées. Les chaînes de valeur sont un outil de réflexion stratégique sur les relations entre les activités réalisées à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
La chaîne des activités créatrices de valeur commence par l’approvisionnement en matières premières et se poursuit par la fabrication, l’assemblage, la distribution en gros et la vente au détail jusqu’aux utilisateurs finaux du produit ou du service.
La chaîne de valeur d’une entreprise montre l’ensemble lié d’activités et de fonctions qu’elle exécute en interne.
La chaîne comprend une marge bénéficiaire car une majoration du coût d’exécution des activités créatrices de valeur (de l’entreprise) fait habituellement partie du prix supporté par les acheteurs.
La chaîne de valeur d’une entreprise manufacturière est présentée ci-dessous, qui décrit une chaîne de valeur pour une entreprise horlogère.
Activités principales de l’analyse de la chaîne de valeur
L’application la plus importante de l’analyse de la chaîne de valeur est d’exposer comment la position de coûts d’une entreprise particulière se compare aux positions de coûts de ses concurrents.
Ce qu’il faut, ce sont des estimations concurrent contre concurrent pour fournir un produit ou un service à un groupe de clients ou à un segment de marché bien définis.
La compétitivité-coûts d’une entreprise dépend non seulement des coûts des activités réalisées en interne (propre chaîne de valeur), mais également des coûts dans les chaînes de valeur de ses fournisseurs et de ses alliés de la filière aval.
La position relative des coûts et la compétitivité globale d’une entreprise sont liées à l’ensemble du système de la chaîne de valeur de l’industrie.
La chaîne de valeur repose sur le principe que la création de valeur client est la voie vers un avantage concurrentiel durable. La valeur est créée par le jeu des activités et non des profils fonctionnels et réside soit dans la capacité d’être un producteur low-cost soit un différenciateur.
Il existe un ensemble d’activités qui sont au cœur de la chaîne de valeur et un ensemble d’activités qui soutiennent les principales.
Les activités génériques primaires ou de base, selon Michael Porter (1985), sont la logistique entrante, la logistique sortante, les opérations, le marketing, les ventes et le service. Le tableau 3.2 montre les activités principales, les tâches clés et l’implication de celles-ci pour la stratégie.
Les activités de soutien créent le terrain pour les activités primaires. Il s’agit notamment de l’infrastructure de l’entreprise, de la gestion des ressources humaines, du développement technologique et de l’approvisionnement.
Pour chacune des activités de soutien, les facteurs clés sont :
- Infrastructure de l’entreprise
- Accompagnement du système d’information.
- Coordination et soutien des activités de la chaîne de valeur.
- Planification et contrôle. Possibilité d’accéder aux ressources à des taux inférieurs, y compris au capital.
- Qualité du système de planification stratégique.
- Image publique et citoyenneté d’entreprise.
- Capacité à repérer les opportunités et les menaces.
- Gestion des ressources humaines
- L’efficacité des procédures de recrutement, de sélection et de formation.
- Systèmes de récompense et de reconnaissance.
- Étendue et niveau de motivation des employés.
- La nature de l’environnement de travail pour réduire l’absentéisme et le roulement.
- Développement de la technologie
- L’étendue du développement de la recherche et du développement.
- Qualité des installations de recherche.
- Harmonie entre le développement et le transfert de technologie.
- Type de relation de travail entre le service de développement technologique.
- Taux de réussite des initiatives de développement technologique menant à des innovations ou à des améliorations de produits ou de procédés.
- Approvisionnement
- Capacité à minimiser la dépendance vis-à-vis des fournisseurs dominants.
- Relation avec les différents fournisseurs pour s’approvisionner en cas d’urgence, négocier les prix les plus bas, conclure des contrats à long terme à des tarifs bas, faire respecter les normes de qualité des fournitures.
- Adéquation des procédures pour commander des articles à forte intensité de capital.
- Élaboration de critères pour le bail/la location de biens/équipements.
- Bonne volonté et relation amicale avec les principaux fournisseurs.
Porter (1985) a développé et étudié la chaîne de valeur comme base pour créer des avantages basés sur les coûts ou sur la différenciation. La valeur client est créée par des prix plus bas, des performances de produit supérieures ou un service client exceptionnel.
Le but de l’analyse de la chaîne de valeur est d’identifier les activités clés qui améliorent l’efficience et l’efficacité du système de production générique en réduisant les coûts ou en ajoutant de la valeur à ces activités.
Chaque entreprise qui s’interface avec de nombreuses autres entreprises pour acheter, vendre, transporter, assurer, livrer, stocker ou prendre en charge a sa chaîne de valeur.
Comprendre la chaîne de valeur de cette activité clé qui contribue à notre avantage concurrentiel peut aider à mieux aligner les activités et à obtenir une plus grande immunité contre la copie.
Pour comprendre cela, prenons l’exemple d’un fabricant dont les produits ont un avantage low-cost.
Ce qui est important pour le fabricant, c’est que l’avantage du faible coût ne se limite pas à une activité principale telle qu’un fournisseur à faible coût. Cet avantage est imitable et la position concurrentielle s’affaiblira le plus tôt possible.
Le faible coût doit également provenir d’une combinaison d’opérations et de logistique sortante, la logistique entrante d’une manière qui est spécifiquement unique et ne peut pas être copiée facilement.
Une telle configuration impliquerait que l’organisation capture le coût de la valeur de l’avantage de coût plutôt que le fournisseur ou les intermédiaires.
Dans le cas où les activités de processus internes de l’organisation ne soutiennent pas sa principale orientation concurrentielle, la position concurrentielle est également affaiblie.
Prenons le cas d’une chaîne de magasins qui revendique une politique de remplacement centrée sur le client. Il vaut la peine pour l’organisation d’examiner si les activités nécessaires pour créer l’expérience de remplacement sans tracas sont en place.
- Le client peut-il obtenir un remplacement de n’importe quel comptoir à tout moment ?
- L’organisation a-t-elle fait un exercice fictif sur le temps et les mouvements nécessaires pour obtenir un remplaçant ?
- Les activités sont-elles centrées sur la facilité du client ou les besoins d’audit financier de l’organisation ?
- Apple Computers et Marks and Spencer ont des activités de remplacement centrées sur le client.
La figure ci-dessous montre le chevauchement de deux chaînes de valeur pour offrir une expérience client.
La partie en trait gras de la figure représente l’expérience supérieure créée par trois variables intermédiaires. Un tel avantage est inimitable.
Désagrégation des facteurs contextuels internes : comparaison de la chaîne de valeur de Porter, du tableau de bord équilibré et du cadre McKinsey 7S
La chaîne de valeur de Porter, le tableau de bord équilibré et le cadre McKinsey 7S fournissent une approche indicative des facteurs que l’organisation peut prendre en compte. Le tableau ci-dessous répertorie les principales caractéristiques de chacun pour un examen rapide.
