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Une entreprise peut projeter le total des ventes et des bénéfices grâce à des plans pour les entreprises existantes. Les ventes projetées sont parfois inférieures à ce que la direction souhaite. La direction développe ou acquiert généralement de nouvelles entreprises pour combler une telle lacune. Cet écart résulte généralement de l’écart de planification stratégique entre les ventes futures souhaitées et les ventes prévues.
Comment une entreprise peut-elle combler les lacunes en matière de planification stratégique ?
L’écart de planification stratégique peut être minimisé en exploitant l’une des trois opportunités de croissance ;
- Opportunités de croissance intensive : Identifier les opportunités pour poursuivre la croissance au sein des activités actuelles de l’entreprise.
- Opportunités de croissance intégrative : Identifier les opportunités de créer ou d’acquérir des entreprises liées aux activités actuelles de l’entreprise, et
- Opportunités de croissance de diversification : Identifiez les opportunités d’ajouter des entreprises attrayantes sans rapport avec les activités actuelles des entreprises.
Nous allons maintenant nous intéresser à chacune des opportunités de croissance évoquées ci-dessus :
Opportunités de croissance intensive
Les opportunités de croissance intensive sont celles présentes sur le marché de produits actuel. La direction doit d’abord essayer d’identifier s’il existe des opportunités dans les activités actuelles du marché des produits de l’entreprise.
Il doit déterminer si les produits existants peuvent être améliorés pour fournir plus de satisfaction aux clients existants. Trois opportunités peuvent exister sur le marché de produits actuel ;
- pénétration du marché;
- développement du marché; et
- développement de produits.
Pénétration du marché
Dans une stratégie de pénétration du marché, une entreprise tente de combler les besoins d’un marché existant avec ses produits actuels. Ce type de stratégie peut utiliser plusieurs approches.
Par exemple, un responsable marketing peut souhaiter augmenter le nombre d’utilisateurs sur les marchés actuels. Le gestionnaire peut penser que de nombreux utilisateurs potentiels sur le marché n’utilisent toujours pas les produits de l’entreprise. Le gestionnaire peut également souhaiter augmenter le taux d’utilisation du produit par les utilisateurs actuels et potentiels.
En outre, le gestionnaire veut également empêcher les concurrents de ravir les clients actuels. Avec une stratégie de pénétration du marché, le gestionnaire tente de mieux servir une plus grande partie d’un marché actuel avec des produits ou services existants.
Développement du marché
Une stratégie de développement de marché se produit lorsque le responsable marketing tente de trouver de nouveaux marchés pour ses produits ou services existants.
Le gestionnaire espère trouver de nouveaux usages et/ou de nouveaux clients sur de nouveaux marchés pour des produits déjà développés et commercialisés ailleurs.
Il est bien entendu possible pour tout gestionnaire d’employer à la fois une stratégie de pénétration et de développement de marché puisqu’il s’agit des mêmes produits – seuls les marchés sont différents.
Johnson and Johnson a adopté avec succès la stratégie de développement du marché en proposant ses produits pour bébés au marché des adultes.
Développement de produits
Une stratégie de développement de produits existe lorsque le gestionnaire tente de développer des produits nouveaux ou améliorés pour les clients sur ses marchés actuels. Un certain nombre d’approches peuvent être utilisées ici également.
Par exemple, l’amélioration du produit peut être utilisée lorsqu’un nouveau produit remplace en fait un produit existant de l’entreprise qui glisse sur le marché. Le nouveau produit peut être moins cher ou mieux servir le client ou les deux.
Par exemple, une entreprise peut développer des mini packs ou des packs familiaux de ses produits en plus des formats réguliers.
À d’autres moments, le gestionnaire peut modifier un produit existant pour le rendre plus commercialisable. Dans d’autres cas, la gamme de produits peut être élargie pour offrir plus de choix ou une plus grande variété aux clients existants.
Avec cette stratégie, le gestionnaire veut faire une meilleure impression sur un marché actuel grâce à des changements et/ou des ajouts de produits.
Opportunités de croissance intégrative
Les opportunités de croissance intégrative sont celles présentes dans les autres parties du système de commercialisation de base.
Il est logique pour une entreprise si l’industrie de base a un avenir de forte croissance et/ou si l’entreprise peut augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle en reculant, en avant ou horizontalement au sein de l’industrie. Il peut y avoir trois types d’intégration.
Il s’agit d’une intégration en amont, en aval et horizontale. Voyons maintenant chacun d’eux ;
Intégration en amont
Si une entreprise cherche à s’approprier ou à contrôler davantage son système d’approvisionnement, on parle d’intégration en amont. Une entreprise de fabrication de vêtements, par exemple, peut exercer un contrôle sur les fournisseurs de tissus ou posséder ses propres usines de fabrication de tissus.
Intégration en aval
Si une entreprise cherche à s’approprier ou à contrôler davantage son système de distribution, cela peut être qualifié d’intégration en aval. La même entreprise peut posséder des installations de transport pour distribuer son produit ou exercer un contrôle sur les entreprises de distribution physique pour s’intégrer en aval.
Intégration horizontale
Si une entreprise cherche à posséder ou à exercer un contrôle sur certains de ses concurrents, cela peut être appelé intégration horizontale. Le fabricant de vêtements susmentionné peut acheter quelques-uns de ses concurrents, s’intégrant ainsi horizontalement.
Diversification Croissance
Les opportunités de croissance de la diversification sont celles présentes complètement en dehors du système de marketing de base de l’entreprise. Ce type d’opportunités de croissance est logique pour une entreprise dans les situations suivantes :
- Si le système de commercialisation de base ne montre pas beaucoup d’opportunités supplémentaires de croissance ou de profit ;
- Si les opportunités en dehors du système de marketing de base actuel sont supérieures.
Une stratégie de diversification se produit lorsque le responsable marketing tente d’attirer de nouveaux groupes de clients en pénétrant des marchés totalement nouveaux.
Cela pourrait impliquer de prendre un nouveau produit, qui a été développé pour les marchés actuels, vers des marchés totalement nouveaux. Ou, cela peut impliquer le développement de nouveaux produits pour des marchés que l’entreprise ne desservait pas auparavant.
Avec cette approche, le gestionnaire espère s’implanter sur des marchés jusque-là non desservis par de nouveaux produits. Il pourrait y avoir trois grands types de mouvements de diversification. Elles sont:
Diversification concentrique
Si une entreprise cherche à ajouter de nouveaux produits dans sa ou ses gammes de produits avec des synergies technologiques et/ou marketing avec la ou les gammes de produits existantes, on parle de diversification concentrique.
De nouvelles catégories de clients sont généralement attirées par ces produits.
Diversification horizontale
Si une entreprise cherche à ajouter de nouveaux produits à sa ou ses gammes de produits existantes qui pourraient plaire à ses clients actuels, cela s’appelle diversification horizontale.
Les produits ajoutés sont technologiquement sans rapport avec leur gamme de produits actuelle.
Diversification des conglomérats
Si une entreprise envisage d’ajouter de nouveaux produits à la ou aux gammes de produits existantes pour de nouveaux clients, cela s’appelle une diversification de conglomérat.
L’entreprise prend une telle décision parce qu’elle promet de compenser une lacune ou de représenter une grande opportunité environnementale. Les produits ajoutés n’ont aucun rapport avec le marché, les produits ou la technologie actuels de l’entreprise.
