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Dans le cadre de la stratégie de stabilité, une entreprise où s’arrête les dépenses d’expansion, n’introduit pas de nouveaux produits ou ne s’aventure pas sur de nouveaux marchés décide plutôt de se concentrer sur le portefeuille actuel et la part de marché.
Pour le dire simplement, la stratégie de stabilité consiste à « faire le point sur la situation ». La stabilité peut être une option au moment de l’enchère. La stabilité permet à une organisation de planifier sa réorganisation avant sa croissance.
La stratégie de stabilité est suivie lorsque l’organisation décide de maintenir le niveau d’activité actuel.
Elle choisit de ne pas être agressive dans sa recherche et son mouvement vers de nouveaux marchés ou le développement de nouveaux produits. Il y a une amélioration progressive des performances fonctionnelles.
Tout en recherchant la stabilité, les organisations doivent élaborer un plan pour bouger, soit en investissant dans la recherche et le développement, soit en cédant les domaines non performants pour libérer des capitaux pour de nouveaux domaines prometteurs.
La stabilité semble une phase « pas beaucoup d’action en cours », mais l’organisation dans ses domaines fonctionnels essaie furtivement de faire quelque chose de nouveau.
Dans la stratégie de stabilité du marché intensément concurrentiel d’aujourd’hui, cela a du sens dans certaines conditions, telles que ;
Post-fusion
après la fusion ; lorsqu’une organisation doit régler les problèmes de congruence entre les différentes entités qui se réunissent.
L’organisation consacre plus de temps à assurer une transition en douceur vers la nouvelle entité avant d’apporter des changements substantiels à l’entreprise.
Durée prolongée de croissance rapide
Après une période prolongée de croissance rapide, consolidez les résultats et les ressources, et prenez le temps d’amorcer tout virage stratégique.
Les entreprises qui s’attendent à des changements environnementaux majeurs préfèrent attendre et reporter consciemment tout mouvement stratégique jusqu’à ce qu’une image claire se dégage.
Par exemple, Dell Computers a suivi la stratégie de stabilité pendant un certain temps après avoir connu une croissance de 285 % en deux ans !
La croissance rapide conduisant à sa présence dans 95 pays, à un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars et à environ 6 000 employés a fait dérailler tous les processus existants.
Dell n’était pas prêt à gérer une telle croissance. Il a dû se stabiliser pour restructurer sa gestion des fournisseurs, sa logistique de services et ses opérations.
L’organisation avait besoin de temps pour embaucher, former et mettre des personnes au travail afin de créer de nouvelles entreprises pour entretenir ses produits et systèmes afin de répondre à la demande de nombreux associés pour prendre en charge une expansion aussi phénoménale.
Dans les organisations à dominance familiale
Dans les organisations dominées par la famille dans des conditions de marché prévisibles, la stratégie de stabilité est suivie par crainte de perdre le contrôle financier si des fonds externes devaient être recherchés pour la croissance et l’expansion de l’entreprise.
Marchés de niche de services aux organisations
Lorsque les organisations desservent des marchés de niche (par exemple, des pâtisseries ou des cafés dans les stations de métro).
Une fois qu’ils ont atteint un niveau d’activité, ils le maintiennent soit parce qu’il n’y a plus de croissance, soit parce que le propriétaire n’a pas la volonté ou les ressources nécessaires pour se développer.
Les conditions de récession imposent le choix d’une stratégie de stabilité.
Les investissements peuvent ne pas obtenir les rendements dus, de sorte que l’organisation renforce ses domaines clés dans ce ralentissement forcé.
Stratégie Voies vers la stabilité
Ne rien faire de stratégie
C’est une étape où l’organisation se retrouve dans des eaux calmes.
Il n’y a pas de changement appréciable dans son environnement industriel, et il n’y a aucun domaine dans lequel l’organisation s’aventurerait de son côté, alors elle fait ce qu’elle a fait sans aucun changement significatif. L’organisation est réactive et cette stratégie sert une petite entreprise de niche.
Stratégie de profit
Les organisations confrontées à des menaces et à des marges réduites optent pour cette stratégie en réduisant les dépenses et les investissements discrétionnaires. Il s’agit d’une stratégie à court terme car, à long terme, la réduction des investissements érode également la compétitivité de l’organisation.
C’est une stratégie à suivre uniquement pour donner une pause à la direction, et non comme un écran de fumée pour cacher la passivité ou les mauvaises décisions.
Stratégie de pause
Que se passe-t-il lorsque vous sprintez sur 200 mètres ?
Vous vous sentez essoufflé et vous vous asseyez pour récupérer.
De même, les organisations qui se développent rapidement sur des marchés à croissance rapide doivent évaluer leurs opérations, faire une pause et investir dans le développement de ressources proportionnelles à la croissance pour se développer davantage.
Selon Michael Dell, le fondateur de Dell Computers, l’entreprise s’est développée si rapidement après sa vente en ligne qu’elle a dû ralentir pour créer une organisation avec des systèmes opérationnels dans 95 pays, un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars et environ 5700 employés !
C’est la période de consolidation avant de relancer l’assaut.
