Approche générale électrique

Approche générale électrique

General Electric a introduit un outil de planification de portefeuille complet appelé grille de planification stratégique d’entreprise. Comme l’approche BCG, elle utilise une matrice à deux dimensions – l’une représentant l’attractivité de l’industrie (l’axe vertical) et l’autre représentant la force de l’entreprise dans l’industrie (l’axe horizontal). Les meilleures entreprises sont celles situées dans des secteurs très attractifs où l’entreprise a une force commerciale élevée.

L’approche de GE considère de nombreux facteurs en plus du taux de croissance du marché dans le cadre de l’attractivité de l’industrie. Il utilise un indice d’attractivité de l’industrie composé de la taille du marché, du taux de croissance du marché, de la marge bénéficiaire de l’industrie, du niveau de concurrence, du caractère saisonnier et cyclique de la demande et de la structure des coûts de l’industrie.

Chacun de ces facteurs est évalué et combiné dans un indice d’attractivité de l’industrie. Pour nos besoins, l’attractivité d’une industrie sera décrite comme élevée, moyenne ou faible.

À titre d’exemple, Kraft a identifié de nombreuses industries très attrayantes – aliments naturels, aliments surgelés spécialisés, produits de conditionnement physique et autres. Elle s’est désengagée d’industries moins attractives telles que les emballages en vrac d’huile et de carton.

Pour la solidité de l’entreprise, l’approche GE utilise à nouveau un indice plutôt qu’une simple mesure de la part de marché relative.

L’indice de force commerciale comprend des facteurs tels que la part de marché relative de l’entreprise, la compétitivité des prix, la qualité des produits, la connaissance des clients et du marché, l’efficacité des ventes et les avantages géographiques.

Ces facteurs sont évalués et combinés dans un indice de solidité de l’entreprise, qui peut être décrit comme fort, moyen ou hebdomadaire.

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Ainsi, Kraft a une force commerciale substantielle dans les industries alimentaires et connexes, mais est relativement faible dans l’industrie des appareils ménagers.

La grille est divisée en trois zones. Les cellules vertes en haut à gauche incluent les SBU solides dans lesquels l’entreprise devrait investir et se développer. Les cellules diagonales jaunes contiennent des SBU d’attractivité globale moyenne. L’entreprise devrait maintenir son niveau d’investissement dans ces SBU.

Les trois cellules rouges en bas à droite indiquent les SBU dont l’attractivité globale est faible. L’entreprise devrait réfléchir sérieusement à la récolte ou à la cession de ces SBU.

Les cercles représentent quatre SBU de l’entreprise ; les surfaces des cercles sont proportionnelles à la taille relative des industries dans lesquelles ces SBU sont en concurrence. Les parts de tarte dans les cercles représentent la part de marché de chaque SBU.

Ainsi, le cercle A représente une entreprise SBU avec une part de marché de 75 pour cent dans une industrie de bonne taille et très attrayante dans laquelle l’entreprise a une forte force commerciale.

Le cercle B représente une SBU qui détient une part de marché de 50 pour cent, mais l’industrie n’est pas très attrayante. Les cercles C et D représentent deux autres SBU de l’entreprise dans des secteurs où l’entreprise a de petites parts de marché et peu de force commerciale. Dans l’ensemble, l’entreprise devrait construire A, maintenir B et prendre des décisions difficiles sur ce qu’il faut faire avec C & D.15.

La direction tracerait également les positions projetées des SBU avec et sans changements de stratégies. En comparant les grilles commerciales actuelles et projetées, la direction peut identifier les principaux enjeux et opportunités stratégiques auxquels elle est confrontée.

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Les approches formelles de planification encouragent l’entreprise à mettre trop l’accent sur la croissance des parts de marché ou la croissance par l’entrée sur de nouveaux marchés attrayants. Cela pourrait conduire l’entreprise à opter pour des entreprises qu’elle ne pourrait pas gérer et/ou à abandonner des entreprises matures et saines.

Malgré ces limitations, les approches formelles sont largement suivies dans la planification stratégique. Environ 75 % des entreprises du Fortune 500 pratiquent une forme de planification de portefeuille.

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